Обозначения
Метрики эффектов — оценивают результаты процесса. Пример: доля преемников, получивших продвижение. Или негативный эффект - доля уволившихся HiPo.
Процессные метрики — помогают оценить протекание внутренних процессов и ис- пользование инструментов. Пример: доля резервистов, имеющих ИПР. Сама метрика еще не говорит о том, что процесс протекает эффективно и мы достигаем результата.
Срезы метрик
Движение персонала
Текучесть персонала общая
Текучесть персонала по причине отсутствия карьеры
Текучесть в разрезе ключевых категорий сотрудников (“звезд”, HiPo, “Категории А” и т.д.)
Текучесть кадрового резерва / преемников
Текучесть среди участвовавших в отборе, но не зачисленных в кадровый резерв
Коэффициент продвижения сотрудников
Коэффициент продвижения кадрового резерва (от численности кадрового резерва)
Доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами (доля внутреннего найма)
Доля вакансий, закрытых из числа кадрового резерва / преемников
Доля горизонтальных ротаций от общего числа внутренних назначений
Доля внутренних назначений с релокаций от общего числа внутренних назначений
Доля внутренних назначений без конкурса (по решению руководителя)
Доля назначений с нарушением установленных процедур компании
Скорость и качество закрытия вакансий
Текучесть в первые 3 / 6 / 12 месяцев из числа назначенных преемников/резерви- стов
Текучесть в первые 3 / 6 / 12 месяцев назначенных внутренних кандидатов
Текучесть в первые 3 / 6 / 12 месяцев
Скорость закрытия вакансий внешними кандидатами
Скорость закрытия вакансий внутренними кандидатами
Скорость закрытия вакансий на критичные/ключевых позиции
Скорость закрытия вакансий
Метрики ключевых позиций
Доля ключевых/критичных позиций от общего числа позиций в компании
Точность прогноза потребности на типовые позиции (отклонение фактического числа вакансий от прогнозируемого в процентах)
Доля ключевых позиций не имеющих преемников средний / высокой готовности
Доля ключевых позиций, на которые есть преемники высокой степени готовнос
Количество преемников на одну целевую позицию ("прочность скамейки запасных" / "глубина кадрового резерва")
Доля ключевых позиций, на которые отобраны преемники
Доля ключевых/критичных позиций от общего числа позиций в компании
Метрики оценки персонала
Доля сотрудников, готовых к релокации (мобильность персонала)
Доля сотрудников, отказавшихся от релокации от общего числа запланированных назначений с релокацией (надежность данных о релокации)
Доля “Проблемных” по матрице 9-boxes от общего числа сотрудников
Доля “Звезд” по матрице 9-boxes от общего числа сотрудников
Доля сотрудников, по которым собрана информация о готовности к релокации (полнота данных о релокации)
Конкурс на позицию резервиста/преемника (внутренних кандидатов на 1 место в резерве)
Количество процедур оценки на 1 сотрудника
Гэп в баллах оценки компетенций между компетенциями отобранных кандидатов и профилем целевой должности
Гэп в баллах оценки компетенций между компетенциями внутренних и внешних кандидатов
Доля утвержденных, но не назначенных резервистов (т.е. не просто ожидают назна- чения, а были целевые вакансии, и их не назначили)
Доля ручных корректировок руководителем категорий сотрудников в матрице 9- boxes
Метрики обучения
Прирост баллов по компетенциям в рамках программы обучения преемников/ре- зервистов
Процент сотрудников, улучшивших свою позицию в матрице 9-bo
Процент сотрудников, изменивших свою позицию в матрице 9-boxes
Скорость освоения нового навыка
Доля преемников / резервистов, составивших ИПР
Доля преемников / резервистов, завершивших программу развития
Охват менторами/наставниками резервистов/преемников
Часов обучения на 1 резервиста/преемника
Доля сотрудников, зачисленных в резерв, но в последствии исключенных из него (по причинам снижения эффективности, невыполнения планов развития т.д.)
Метрики удержания
Доля сотрудников, по которым собрана информация о вероятности ухода
Срок с момента зачисления в кадровый резерв до момента назначения на целевую позицию
Доля эффективных сотрудников на ключевых позициях, с которыми проведены stay-интервью
Срок с последнего обучения у HiPo сотрудников
Срок работы ключевых категорий сотрудников (“звезд”, HiPo, “Категории А” и т.д.) в их текущей должности (без продвижения)
Срок работы сотрудников в текущей должности (время без продвижения)
Доля ключевых сотрудников, для которых составлен план удержания
Доля сотрудников HiPo со стажем в текущей должности более 3 лет
Доля HiPo, не проходивших никакого обучения за последний год
Ресурсы
Стоимость закрытия одной вакансии внутренним кандидатом не из числа преемников/ре- зервистов
Стоимость закрытия одной вакансии резервистом/преемником (включает время руководителей и все затраты на программу, деленные на число назначенных резервистов/преемников)
Полные затраты на подготовку 1 резервиста/преемника (все затраты, деленные на число утвержденных резервистов/преемников)
Доля численности кадрового резерва/преемников от общей численности компании
Доля затрат на управление талантами от всех HR-затрат
Затраты на функцию управления преемственностью на 1 сотрудника компании
Затраты на оценку 1 резервиста/преемника
Затраты на обучение 1 резервиста/преемника (бюджет на 1 человека)
Стоимость закрытия одной вакансии внешним кандидатом
Организация, коммуникация, удовлетворенность
Удовлетворенность руководителей процессами управления талантами (NPS, CSA, CSAT)
Удовлетворенность сотрудников фактором “карьера”
Количество жалоб сотрудников на процессы оценки / назначений
Доля сотрудников, заполнивших опрос удовлетворенности
Доля сотрудников, заполнивших формы оценки в срок
Доля сотрудников, заполнивших свой профиль на карьерном портале
Информированность сотрудников о возможностях и механизмах продвижения в компании
Доля сотрудников, запросивших карьерную консультацию в течение года
Удовлетворенность сотрудников процессом / инструмента (NPS, CSA, CSAT)
Доля руководителей, заполнивших формы оценки в срок
